文｜秦明；编辑｜ 王华；封面来源｜ 受访供图
数字能力将成为企业的一种核心生产力，已不需要再做论证。所有企业都在“砸钱”做数字化，这是一个明确的趋势与共识。
建筑时氪的老朋友，中铁四局管理与技术研究院院长耿天宝谈到，企业做数字化转型是源于一种竞争力的构建，分为主动与被动两种方式。不少玩家属于后者，主要来自社会数字化发展趋势与生存的压力，处于“不做就被淘汰”的真实窘境。
企业的本质是创造社会价值，商业的本质是交换，资本的分配与流动串联起整个产业进化的方向与速度。其中，围绕价值创造，“揽活、干活、挣钱”是个体和企业参与分配的主要环节。
耿天宝告诉建筑时氪，数字化转型就是要给这三个环节赋能。这是当下他对数字化转型本源的“土味”理解。
向下拆解，揽活可分为揽什么活，到哪里揽活，怎么揽到活。耿天宝谈到，这分别对应业务竞争力、业务区域选择，以及竞争方式与商业模式等问题。
干活的目标是干好活，核心是整个企业全生命周期与生产组织全过程资源的最佳配置问题。这些都需要数字技术来支持，最终让企业赚到钱，向内获取满足企业可持续发展需要的正向现金流， 向外创造更大的社会价值 。
耿天宝作为央企的数字化实践者，自1993年参加工作以来，先在工程一线上工作了十余年后开始进入企业管理层。
2011年初，他任职三级公司领导层，针对企业经营管理面临的窘境，用时四个月主导开发了基于合同的工程项目成本与资金联控管理系统，随后又研发上线了基于物联网技术的劳务实名制管理系统。
其中的成本与资金联控管理系统经两次迭代升级后分别推广至中铁四局、中国中铁全面应用。这两大管理系统对该公司升级管理、走出困境、实现腾飞起到了至关重要的效用。 2014年起，该公司因为发展质量好，连续四年成为中国中铁三级施工企业20强第一名，他也因此被评为中铁四局劳动模范。
2014年底，耿天宝任职中铁四局战略规划部部长，负责主编中铁四局“十三五”规划，将数字化作为企业的一项重要支撑性战略，并规划新设管理研究院主攻数字化技术研发与应用落地。
2015年5月，中铁四局集团管理研究院设立。2021年3月，管理研究院改制为安徽数智建造研究院有限公司。 耿天宝作为管理研究院创始人，八年多来一直在致力于建筑业数字化转型与智能建造相关研发与成果产业化工作。
近期，在建筑时氪组织的一场闭门交流会中，耿天宝分享了他对建筑业数字化转型的一些思考：为什么做数字化、数字化是什么以及怎么做。
在他看来，数字化转型的建设目标可以从三方面做起，一是为一线人员提供生产工具，解决数据采集以及数据真实性、即时性和资料自动生成等问题；二是为项目提供分析系统，解决项目要素资源配置与核算分析、管理重点与目标实现等问题；三是为企业提供决策平台，解决业务转型与商业模式创新等问题。
在路径的选择上，他提出自上而下要有战略能力，自下而上要有创新土壤。既要重视顶层规划，更要激活基层探索。不管如何选择，其根本原则还是要遵循第一性原理——回归建筑产品形成的本质。
01 数字化的源头：揽活、干活、赚钱
耿天宝表示，揽活涉及三个方面问题，一是揽什么活，二是到哪里揽活，三是怎么揽到活。 第一个揽什么活，这属于业务竞争力的问题。
过去建筑企业揽什么活无非分为两种。一种是继续做企业的传统固有业务，另一种是基于传统固有业务或者能力发展新业务。比如说一家企业的业务从公路领域拓展到铁路领域。站在行业视角，虽然“铁路业务”本质上仍是传统业务，但对于这家企业而言，已属于新业务边界的拓展。
如今更重要的是第三种业务——基于传统业务与新动能，构建的面向企业第二增长曲线的创新业务。 耿天宝谈到，比如数字业务、智能建造业务、新基建相关业务。在他看来，这是建筑业数字化转型的新业态问题，也是打造业务竞争力的核心。
第二个，在哪里揽活，这是区域选择的问题。
比如一家企业现在要逐渐从传统区域发展到新区域去，或者说从区域布局到全国布局。耿天宝告诉建筑时氪，如何找到企业应该去、能够去拓展的新区域，需要企业基于全国各区域市场的商业机会、竞争状况、以及企业资源能力的综合分析与研判，这是企业区域市场识别能力的构建，离不开基于大数据的决策和支持。
第三个是怎么揽到活。耿天宝认为，这是企业竞争方式与商业模式的问题。
在建筑时氪看来，建筑业过去揽活，主要是通过三种方式。一是以 社会网状 关系营销为主导的传统营销模式； 二是以市场能力加履约能力为特征的一体化营销模式； 三是差异化与专业化营销模式，主要基于该企业掌握了独门绝技，有别人无法替代的专长，比如专注古建修复、建筑移位等领域相关企业。
当下及未来，更重要的是什么模式呢？ 耿天宝谈到，如何基于数字化技术，融合产业链、联通生态链、提升价值链来重构产业生态体系，通过生态体系的建设来跃升企业的商业模式与竞争能级，这是更高级别的一种商业模式或者竞争模式。
从揽活层面来说，前述揽什么活、到哪里揽活、怎么揽到活，在行业发展进入数字社会的新时代，这都是需要基于数字化能力来提供支撑的，也需要各类市场参与者一起来探索。
揽活之后就是干活，干活的目标是干好活。
在耿天宝看来，干好活的本质是企业整个资源的最佳匹配问题，包括方案的最优化选择、过程的最优化管控，这些都是干好活的核心。数字技术可以帮助企业找到最优质、最经济的资源，也可以全过程赋能安全、质量管理等问题。当然，资源的优化配置，不一定要拥有所有的资源，但要能充分利用资源。
最后赚到钱，并提供社会价值，这是一家企业长远发展的终极问题。
耿天宝告诉建筑时氪，过去因为技术性、经济性等限制，企业只能以季度或年度为单位来分析企业与工程项目经济活动运行情况，导致策划执行不到位、资源组织不合理、问题发现不及时等情况不同程度普遍存在，难以堵塞管理漏洞。
如今，他们正在开发一套融合软件与硬件、兼具监管与赋能为一体的在线实时经济活动分析系统，目标是可以随时监测某个项目的收入、产值、成本和资源要素流动，甚至全集团的债权债务等问题，都可以实现实时经济核算，帮助企业与项目实现管理目标。
在他看来，这个可能是助力行业高质量发展的“爆款”产品。
02 数字化建设「四部曲」
谈数字化是什么，要先谈数字化不是什么？
耿天宝表示，他认同建元基金张宁 《建筑业数字化：真伪路径的博弈与破局》 的一些观点： 数字化不是线上复制线下，不是传统流程化管理的翻版，也不是用上一个平台或多套软件系统。
他告诉建筑时氪，可以从四个方面理解数字化是什么。
第一，数字化应该是一线人员的生产工具。
耿天宝谈到，他自己来源于一线，其实在很多工作中，现场人员非常“痛苦”，苦于没有工具，就像士兵在外面打仗没有作战工具一样。要尽可能让一线人员在工作的过程中，通过使用趁手的生产工具，自动完成数据的填报和资料的生成，从而为员工减负、为项目与企业增效。
第二，数字化应该是项目管理的分析系统。
当给一线人员提供了生产工具，解决数据采集、数据真实性与即时性问题的同时，通过对工具的组合，可以形成项目管理层面的管理成效与预警分析报告，进而系统立马就知道问题的源头。管理者便可以在第一时间直接进行干预，避免损失的发生与放大。
耿天宝谈到，在这个过程中，也包括给项目职能部门提供管理工具，比如安全部、商务部、质量部等，帮助他们管理自己的要素资源、核算分析等，让他们能够全心、高效地履行好本职工作。
第三，数字化应该是企业决策的中枢平台。 通过平台支持公司的资源调配，项目经理之间的调动，劳务公司的相互协作，以及工程机械的协同等决策分析工作。
耿天宝告诉建筑时氪，他们挖掘了行业的很多数据，包括各个地市的经济数据和各个企业的公开数据做一些应用。比如正在开发一个提供给商务人员的“作战工具”——可以将他们所在位置周边区域的业主活动信息、项目中标信息、项目招标信息都整理推送给他们。
第四，从现场、项目到企业，最后更重要的是突破企业的组织边界。 比如建设从政府到行业、企业、项目的一体化综合平台。 这是对企业组织结构与边界、生产组织与资源、业务发展与商业模式的整体重构。
03 找对同道人，走自己的路
耿天宝告诉建筑时氪，一直以来大多数软件服务商的软件产品没有很好解决施工企业与工程项目管理的问题。这类软件服务商以合同交易成功为目标，想通过自有产品固化传统企业的管理， 这样不但不能给项目、企业带来价值，反而增加了企业的购买与使用成本，被施工企业及一线人员广为诟病。
建筑企业如何做数字化。耿天宝表示，一定要邀请建筑行业内有经验、对数字化有绝对认知的服务商来提供咨询、实施、培育与共享。这一定程度上可以少走弯路，降低试错成本。
未来的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是生态与联盟的竞争，一定要找对同道人。
每个企业也应该走自己的路——最小可交付、持续迭代、再到推广复制整个过程。耿天宝认为这是一种最经济、最可行的模式。不过，还是要辩证评价“自上而下”与“自下而上”的路径。
他认为，企业数字化要选择自上而下的道路，需要企业的数字化操盘手要有深厚的企业管理理解力、洞察力，以及对数字技术发展及未来走势的认知能力。而自下而上则需要企业有容错的氛围、创新的土壤。
而无论自上而下还是自下而上，都需要企业建立相应的数字化建设顶层规划，同时要借鉴与发挥行业既有案例经验，避免盲目试错引发三大后果：一是严重打击企业数字文化的建立，二是严重制约企业借助数字化技术赋能企业发展的进程，三是盲目加大价值不菲的产品与服务购买成本与使用成本。
耿天宝也感慨道，中铁四局管理与技术研究院从诞生运行到现在，每走一步都是在不断探索，这是时代给予的契机、赋予的使命。虽然每家建筑企业管理都有差异，但任务都是围绕建筑产品形成的全过程开展管理工作。理解建筑产品建造或制造的本质，是做好数字化的一条最根本原则。
（完）
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