文｜秦明；封面｜AI设计生成
锚定在建筑领域的科技创业者，大多用10年时间，为何也难以跑出一亿营收规模的企业，甚至不少企业仍长期备受生存煎熬。最近看杰弗里·摩尔的「跨越鸿沟」，多了些许感悟。
这是一个非常精彩的商业理论，解释了技术产品从小众走向主流的扩散路径，回答了“为什么有些看似前景广阔的技术产品最终销声匿迹，而另一些则成功占领了主流市场？”这个问题。
杰弗里·摩尔将技术产品的用户分为五类：创新者、早期采用者、早期大众、后期大众、落后者。其核心洞察在于，很多公司失败的根本原因在于忽略了早期采用者和早期大众之间的鸿沟。
“鸿沟理论”客户分布情况（来源：JIMMY SONG博客）
鸿沟的产生在于消费者信任机制与购买动机的差异。创新者与早期采用者是技术创新企业极其宝贵的资源，在产品尚未完善，以及推向市场前夕，他们为初创企业提供了初始收入来源、产品优化建议，并帮助企业迈向主流市场。但同时也带来了一个潜在隐患——早期客户之所以愿意容忍产品的多种不足，在于他们热爱技术，而非近期能否带来可量化的商业回报。
科技初创企业想要成功，必须同时兼顾这两个群体。既要满足早期采用者的需求，同时又要开始构建面向主流市场的产品。背后是需要及时调整产品路线图、营销策略和目标市场，逐步从“早期市场”过渡到“主流市场”。
在建筑科技产品的早期市场阶段，这一原理同样适用，行业内充满了创新者和早期采用者。不过，这一理论框架并不完全适配， 「跨越鸿沟」的方式有所不同，这与建筑行业独特的项目交付体系和用户特征有关。
在建筑行业高度分散的结构中，创新者与早期采用者往往分布在项目现场，且每个建筑项目本身就是一个独立的商业案例，这决定了建筑类科技产品的 「跨越鸿沟」过程不是一次，起码是两次——先在一家建筑公司，从试点项目跨越到多个项目中 ，拿到足够多的内部背书，才有可能进一步跨越到更广阔的行业市场。
实际操作中，这两种鸿沟的跨越非常复杂。
先从在一家建筑企业、不同项目之间的鸿沟聊起。在建筑公司内部，要理解技术是如何被推进的至关重要。 「 不稳定」是建筑公司的常态，表现在负责做采购决策的是一个群体，使用技术的是另一个群体，且后者本质是频繁流动的团队，多种不稳定使得技术的沉淀与推广难度陡增。
过去几年，众多建筑企业组建了专门的技术运营部门，大多企业开始有了系统的战略布局。对于创业者而言，如何在一家企业内部，为自己的技术产品，找到一条可全面推广的路径，这个过程往往耗时且充满不确定性。
首先，如何识别并迅速将产品介绍给项目上的关键推动者与使用者。其次，即使初创企业获得了一个试点机会，往往也只是在一个具体项目中展开。当项目结束后，早期采用者大概率也会转场他处，如何再找到下一个合适的项目，这也是建筑科技创业者需要面对的严酷现实。
换句话说，初创企业的销售周期与客户的业务节奏往往严重错配，无法适应这种节奏和复杂性的初创企业，最终都会被市场淘汰。
倘若初创企业在建筑公司内部找到了更多推广项目，考虑整体项目周期，可能还要再花上两年时间，在客户场景中打磨产品， 典型的结果就是拥有一份稳定的企业级采购协议，才算是真正完成跨越了第一道鸿沟。
第二道鸿沟处于科技产品如何从标杆客户跨越到不同公司之间。挑战在于，初创企业想复用第一批客户的成功经验，却发现新客户往往与最初客户大不相同。然后需要重新摸清这些新客户的现场使用习惯、内部组织模式等。大概率又会经历一次多年的试点推广阶段。这是一条漫长又艰辛的路，处理不好，永远也走不出早期阶段。
传统意义上，产品本身的价值可以驱动增长。但在建筑领域，技术创新公司必须穿越一个复杂的生态系统，才能完成从单点进入到跨项目、跨公司推广的鸿沟。
从一开始就要有战略眼光，这是 「跨越鸿沟」理论的关键价值所在，初创企业就是要为产品找到一个足够通用的痛点作为切入点，在碎片化、项目制为主的建筑行业中，又必须制定一套既清晰又务实的市场进入策略，能够精准应对建筑项目和企业特有的动态特征，这并不容易。
（完）
欢迎大家评论区讨论补充反馈。相信基于此也会延伸出更多有待有质量的选题。比如说建筑科技企业跨越鸿沟的路径演化方法论、市场进入策略模型、标杆客户复制困境解法等等，欢迎 与我交流。
参考资料：
跨越鸿沟.Geoffrey A. Moore
跨越鸿沟-建筑技术的持久挑战. Nate Fuller
聚焦市场鸿沟，赢得主流用户.Louis
跨越鸿沟-秦明读书笔记
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