最近与创业者朋友深度交流，聊到了软件企业在供应链领域的创新玩法，颇有启发。
很多企业，初看起来只是普通的建筑软件公司——提供报价、采购、现金流管理系统等标准化服务。但深入了解后，你会发现它们的商业模式别有深意。
有一种新的商业逻辑正在兴起，特别适用于特定场景：不再指望单纯卖软件赚大钱，而是将软件的真正价值体现在供应链整合上。
以装修材料采购为例。中小型总包方在采购时面临明显的规模劣势：年采购量1个亿与10个亿相比，供应商的态度截然不同。原本10块钱的材料，大客户可能8块钱就能拿下——这就是采购规模带来的议价空间差异。
问题在于，单个中小总包方的采购量难以支撑真正的议价能力。但如果10家总包方联合起来，年采购额达到10个亿，话语权就完全不同了。
这时就出现了机会：如果有人能够整合多家中小总包方的采购量，与厂商谈判战略采购价，并从节省的成本中分一杯羹。这个空间，正是采购报价系统等科技企业的新玩法空间。
这种模式的目标客户并非大型总包方，而是那些中小总包方。它们普遍具有以下特征：缺乏数字化基础；体量小，难以自建制度体系；更愿意搭便车，寻求外部解决方案。
要让中小总包商愿意联合行动，需要一个合适的组织载体，我们可以把这个载体看作一个中小总包联盟。或许要从私域小圈子开始，聚集认同这一理念的志同道合者。
对材料厂商而言，如果能保证每年一定规模的销量，达到某个临界点，它们就愿意给出更优惠的价格，甚至接受定制化生产。这样就形成了良性循环：联盟规模越大 → 采购量越大 → 议价能力越强 → 成本优势越明显。
什么样的第三方适合牵头这个联盟？必须具备以下条件：
第一，足够的数字化能力：能帮助每家中小总包方在寻源、报价、采购等环节做好现金流管控。
第二，可信的交易机制：技术只是手段，目的是建立一套让各方都信任的交易体系。
这种模式也存在显著风险：
运营能力要求极高：需要协调多方利益，稍有不慎就容易出问题。
期望管理难度增加：随着规模扩大，各方期望也会提高。最初大家抱着试试看的心态，后来发现离不开这个平台了，要求自然更高。这对团队能力是巨大考验。
我最大的感受是：做企业服务，除了盯着产品，更要盯着价值链。
技术是基础，但商业模式才是关键。特别是在传统行业，关键在于用新的方式重新组织已有资源，创造新的价值。
这或许比单纯的技术产品创新更有想象空间。
（完）
本文来自投稿，不代表AI4ELAB立场，如若转载，请注明出处：https://ai4elab.com/6135.html
