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大家好，我是秦明，分享一家有趣的 日本SaaS 公司 MOZU。
MOZU 成立于2023年，一个B2B建筑材料采购平台 ， 主要服务于日本数量庞大、分布零散的中小型建筑工程公司，这些公司数字化渗透率极低，很多甚至没有使用过任何数字化工具。
MOZU ORDER采购平台在2024年4月上线，仅一年时间月销售额就达到 了1.8亿日元 ，用户量也在持续增长； 2025年5月，完成了A轮融资，成立2年，目前累计融资金额达到6.5亿日元。
与大多数垂直领域SaaS公司“先从业务管理工具切入，站稳脚跟后再连接到市场平台”的策略不同，MOZU采取了逆向SaaS渗透策略：没有直接推SaaS管理工具，而是从采购这一刚需切入，通过提供便捷、低成本的采购服务吸引用户。一旦用户习惯了通过MOZU平台进行采购，平台再逐步叠加SaaS功能（如价格管理、客户管理、工程管理数据联动），自然而然地培养用户粘性，并提高用户切换到其他服务的成本。
对于目标客户中小型建筑工程公司，MOZU通过友好的UI和与LINE等日常工具的结合，解决过去电话、传真、邮件沟通效率低下且容易出错的问题，包括构建了一套能为工程公司提供最大化信用额度的解决方案，让小公司能够轻松地完成采购。
设备材料制造商为何偏爱MOZU？MOZU帮助他们触达难以直接联系的小规模工程公司这一长尾市场，积极地向设备厂商提供数据（如特定商品浏览量），帮助厂商直观了解消费者需求，并缓解他们面向大型工程公司的议价能力弱的难题。
本篇文章来自Next SaaS Media Primary，独家采访了建筑行业采购+SaaS平台MOZU的CEO野口真平，文字由Linkloud翻译，建筑时氪略微编辑。
01 MOZU的发展情况
2025年3月，MOZU宣布月销售额突破了1亿日元。截至4月底，月销售额已经达到1.8亿日元。虽然距离他们5年达到1000亿日元年度销售额的目标还有很长的路要走，但一切都在计划之中。
MOZU快速增长的背后，是用户量的稳步提升，目前已经有超过6000家公司在使用他们的服务，其中大部分是规模较小的建筑公司。
MOZU的模式与SaaS的订阅制不同，用户会通过他们的平台直接进行采购，而这些定期的采购行为，也为平台积累了稳定而持续的收入。
野口感受到，最近在社交媒体上，讨论MOZU ORDER的内容变多了，来自用户的真实反馈，也提高了产品的声量。
译文大意：毫无疑问，从2月开始，城市燃气热水器的订单几乎来自MOZU。反应速度快，也不用再挨那些态度恶劣的代理店的气了，感觉轻松多了。
02 MOZU的市场定位
MOZU ORDER给人的第一印象，有点像“建筑行业的MonotaRO（日本一家知名的工业品电商）”，但深入了解后会发现，它远不止于此——它绝不仅仅是一个把商品放进购物车然后下单的电商网站。例如一个厨房或者整体浴室的装修项目，需要把各种各样的部件组合起来，再进行设计和提案：装修公司需要制作方案和估价单，而MOZU就在他们背后，扮演着传统供应商的角色，为他们提供报价支持。这种模式下，装修公司不仅会采购那些需要组装的定制品，也由于他们希望得到一站式服务，往往还会顺便把空调、热水器、地板材料等成品也一并下单，无形中也提升了客单价。
目前，这些客户的获取，主要依赖网络广告、行业介绍和口碑等。每月约有1000家新公司通过各种各样的方式注册进来。对于一家小工程公司来说，他们80%-90%的需求在MOZU ORDER都可以得到满足。即便网站上没有列出某个特定的商品，因为平台已经和大部分的设备制造商建立了合作关系，也可以通过单独询价的方式进行采购。
在此之前，建筑公司习惯通过电话或传真，向所在地的供应商和代理公司下单；而现在，通过LINE就能轻松、便宜地完成采购，这正是MOZU ORDER所追求的目标。
更有趣的是，在服务推向市场的过程中，他们用户画像与最初设想的有所不同。野口一开始以为使用ANDPAD之类施工管理SaaS的公司会成为他们的早期用户，但对3000个用户进行问卷调查后发现，大约一半的用户，是靠着自己的记忆或者办公室的一块白板来进行项目管理；20%-30%的用户在使用Excel；剩下20%左右，才会使用月费一万日元左右的SaaS工具。这意味着，对于大多数用户来说，“MOZU ORDER是他们使用的第一个数字化工具”。
之所以能撬动这个过去被认为难以数字化的群体，关键在于友好的UI。通过LINE这样大家日常都在使用的工具，MOZU大幅降低了用户导入的门槛。
过去，所有的报价申请、下单、修改、交期确认，都是通过电话、传真和邮件，在与批发商的反复沟通中进行的，效率低下且容易出错。现在，这些流程都可以在Line上清晰地完成。不仅如此，野口还计划在这个页面上，增加价格管理、客户管理等更深入的功能，希望能帮助建筑公司提高生产效率。他希望MOZU不仅仅是一个“能以低价采购的市场平台”，更是一个能通过信息积累来提升业务效率和生产力的工作伙伴。
可以想象这样一个场景：一个工程公司的老板，像平时一样通过平台下单，处理业务。一年之后，他突然想起，“去年好像也做过一个类似的项目”，他只需要查询历史记录，就能找到那次工程的毛利是多少。以下单为起点，各种业务管理的功能被自然而然地关联起来。比如，在工程管理中，“某个商品需要在这个时间点交付”这样的信息，也能和下单数据联动管理，非常便利。对于小公司来说最头疼的价格管理问题，MOZU提供的页面让它一目了然。
通过这样的机制，即使是那些此前从未使用过任何数字化工具的用户，也能轻松上手，并且随着功能的不断扩展和数据的不断积累，切换到其他服务的成本也会变得越来越高。
在垂直领域的SaaS中，大多数公司采取的策略是先从业务管理工具切入，站稳脚跟后再连接到市场平台。但MOZU的路径正好相反，因为他们的目标客户是小规模的工程公司，这些公司很多情况下没有余力在SaaS工具上投入成本，它以下单为起点，反向导入管理工具。这是一种非常独特的打法。他们从市场平台切入，再叠加SaaS功能来增强用户粘性。
03 MOZU的核心竞争力
MOZU的崛起，让行业内的其他公司有了危机感。一些竞争对手，包括在全国拥有数百个分公司的贸易公司和供应商，已经把他们作为对标对象，经常能看到这些公司来注册新用户。这些传统的建筑材料供应商中有的年销售额能达到3-4千亿日元，在全国拥有数千名员工。
尽管存在这样强大的竞争对手，设备制造商们也非常愿意与MOZU进行合作。目前，MOZU每个月与大型的住宅设备厂商都会进行一到两次高层之间的定期会议，让对方深入理解MOZU的商业模式。
为什么一个市场新人，反而更受厂商的期待？
原因在于市场的结构性变化：日本的新建住宅竣工数量呈减少趋势，市场需求正在向装修和翻新市场转移。在装修市场中，面对大型的装修公司，厂商不得不进行激烈的价格竞争；他们又很难与数量庞大、分布零散的小规模工程公司建联。这导致厂商难以直接收集到终端消费者的需求，销售渠道的选择也非常有限。
MOZU会积极地向厂商提供数据。例如“这种规模的工程公司，对这类商品产生了这么多的浏览量”等具体信息，与厂商进行反复的沟通协商。这让厂商直观地了解消费者的需求。
04 挖掘市场痛点，寻找新机会
在“MOZU ORDER”发布的一年多时间里，野口发现这个行业有很多其他潜在的市场机会。小规模工程公司的采购金额，平均每家每月能达到100万到150万日元。而这样的公司，在日本大约有20-30万家，形成了一个巨大的长尾市场。
在创业之前，他们就觉得这类用户群体的信用度可能会比较低。很多小型公司、个体户等，很难从银行获得融资。当他们接到一个数百万日元的“大项目”时，需要大量的资金来采购材料——但在传统的批发商那里，很多情况下是不允许后付款的。
MOZU ORDER率先实现了“应收账款交易”和“信用卡结算”，这成为了服务获得好评的重要因素之一。信用卡结算在普通的电商网站是理所当然的，但很多传统的建筑批发商并没有引入。MOZU不仅提供了信用卡结算，还从一开始就提供信用额度，虽然额度不高，但其设计了一套基于支付记录的独有算法，可逐步扩大信用额度。更重要的是，MOZU并不直接承担这些信用额度的债权风险，它的背后有多家担保公司，通过组合这些公司的服务，构建了一套能为工程公司提供最大化信用额度的解决方案。于是，之前被传统渠道拒绝的小型公司，也能通过MOZU ORDER进行交易。
为什么传统的建筑材料供应商无法做到这一点？
传统供应商，虽然规模庞大，但却是以各个营业所为主导进行运营的。由于这种地域密集、据点分散的模式，一个分公司可能只有几十个客户，只要有一家客户违约，造成的损失就可能非常巨大。而MOZU面向所有用户提供小额信用额度，能够从很低的额度开始，将风险分散。
小型公司无法获得信用，并不一定意味着违约风险高。从经济合理性的角度来看，明明应该承担的风险却没有被承担，让他们发现了这样一个被忽视的结构性机会。
05 未来计划
野口计划未来采用更加垂直的方式进行扩张，比如通过垂直媒体宣传、提供金融科技服务、或者获取制造商的推广预算等。在建筑行业的垂直化结构中，存在着厂商、批发商、工程公司和业主这四个层级。野口认为，如果能牢牢抓住工程公司这个环节，那么在任何一个层级上都会拥有巨大的优势。因此，在接下来的一年里，他会特别专注于MOZO ORDER本身的服务。
他提出MOZU的”免费SaaS型市场平台模式”是一个商业模式的创新，这在海外被称为”SaaS Enabled Marketplace”，这种模式兼具SaaS和市场平台各自的优缺点。
野口认为，这种模式有助于MOZU形成网络效应，避免价格战，构建真正的竞争壁垒。
（完）
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