文｜秦明；封面｜ 采访供图
出海与国际化，国内建筑科技企业不可或缺的市场机遇。
过去20年，中国建筑企业凭借多年的工程技术积累与成本控制优势，已经在亚非基建市场站稳脚跟，中国新基建和数字化经验或将为海外综合项目提供参考。
如果说过去是建筑企业劳动力出海的时代，那么今后对于建筑创新企业或头部民营企业，携自身科技能力出海与国际化，已然成为一个不得不考虑的方向。
如何认识建筑企业出海的商业闭环、如何落地，过程中要避免哪些坑？建筑时氪启动了关于建筑科技出海的系列选题，并邀请拥有建筑出海经历的企业朋友，分享各自的故事与经验，让更多建筑科技企业看到国际化的机会。
本期我们邀请到了建筑时氪的老朋友张吉，张吉曾在某建筑上市软件企业工作17年，负责过造价产品的国际化业务，拥有海外经验7年。2年多前，他开始寻找新的机会，目前就职于群核科技（酷家乐），任副总裁兼商业空间事业部总经理。
张吉告诉建筑时氪，做海外市场其实是一个从0到1的创业过程，也是一个剩者为王的竞争，要能够一直坚持下去，才能做出成绩。他谈到，在国内，产品开发、市场推广和客户建联都是一个闭环的过程，而在国际上，每一个环节都非常缓慢和困难。无论是 海外市场的选择、产品本地化的探索，还是团队与组织建设等方面都会充满挑战和困惑 。
在他看来，做国际化不能指望通过一些关系就打开市场，而需要对产品进行大刀阔斧的调整，以适应不同的需求和环境。而且，这与团队的基因密切相关，要找到那些有着共同价值观和背景的人，能够深刻理解企业的产品和市场。
此外，过去很多企业的做法是先做好国内市场，再考虑国际市场。如今的创新企业需要反其道而行之，一开始就要将产品技术架构与国际化的需求相匹配。
张吉（右三）参与海外建筑科技类论坛
01 海外市场的选择
建筑时氪：从过去的经历出发，建筑软件出海你们是如何选择目标市场的？
张吉： 对于一家成熟的软件公司而言，最终市场的选择一定是战略优先的，不过起初会有一段探索期，选择国家的优先级顺序也先后经历了几次变化。
从2010年开始，早期逻辑是以新加坡为同心圆向周边逐渐扩散，因为新加坡既是中西方文化交融，又有华人社区的地方，也方便适应和招聘人才。然而在新加坡做得好，并不能对周边国家等地有影响力，即没有得到所谓的保龄球效应——通过一个市场，快速打开下一个周边市场。
之后我们就改变了思路，重心放在“一带一路”沿线国家，比如吉尔吉斯斯坦等中亚国家。结果发现当地建筑软件市场更困难，比如买软件还要靠政府补贴，用的规则甚至是苏联时代的，因为太落后了，就先放弃了那个方向。包括印度的市场也比较难开拓，他们对正版软件没有意识，真正付钱的很少，甚至一些客户当面问是否有破解版。
于是，转向探索欧洲的国家，发现英联邦国家有共同的语言和文化背景，就决定先开拓这儿的市场，之后再去做一些大市场，比如东南亚的越南、菲律宾、印尼等，因为这些地方人口多，经济建筑发展快。
总之，先做英联邦国家，再做东南亚等大市场，这个逻辑比较适合建筑软件行业。因为对软件影响最大的就是标准，如果标准更接近，推广起来就更容易，不然每进入一个国家，都要重新做软件。
建筑时氪：对于目标市场的选择，一般会考虑哪些具体因素？
张吉： 一是产品在当地的竞争力，二是当地的建筑业发展速度。我们会优先选择那些竞争不太激烈，而且发展比较快的大市场。
印尼就是一个很好的例子，企业都在快速增长，他们对软件的诉求会很强。举个例子，比如当年跟印尼当地企业合作几十万，下一年他们的公司人数和合同额可能就翻了一倍，我们的合作金额相应也会增长很快。
对于英联邦国家，虽然他们的软件市场比较成熟，新建工程不多，但拥有许多国际化的头部设计和施工单位，代表了技术应用、设计施工和管理流程的最高水平，如果参与竞争最激烈的市场，打磨产品获取经验，杀出一片天地，那么在其他市场就会更有优势。
对于大部分发达国家，他们的工程量相对少，软件市场格局已经定型，已经习惯了自己的软件和客户关系，不太愿意改变，我们很难进入，就不作为重点了。
建筑时氪：刚开始，如何找到具体的市场渠道通路？
张吉： 首先，给中国建筑企业的海外项目提供软件服务是了解海外市场的最简单渠道，在这个过程中，可以通过一些朋友的介绍，接触海外当地的客户或用户群体，调研了解市场情况，逐渐发现一些可能的机会。这是最基本的通路。
除了通过熟人介绍、企业官网联系，还有一些其他的渠道，比如新加坡HDB，马来西亚CIDB，印尼LPJK等。这些都是类似于国内住建部或建筑类协会等机构，负责建设行业的管理和监督，可以与他们建立联系，了解当地需求，认识一些潜在的客户。还可以通过参加高端行业论坛和会议等，与头部企业建立联系，包括找到一些有特色的项目或通过当地的合作伙伴进入当地市场。最直接的是通过投资并购或控股海外企业获得其客户。
当然，最开始进入海外市场，聚焦TOB市场的企业绝大多数都要先找代理商。因为代理商有当地的关系和资源，可以帮助开拓市场。于我们而言，一般每个市场的代理商都会合作两到三年。如果效果好，就会和他们并存一段时间，直到最后将其合并。
张吉（左二）参与海外数字建筑活动的现场
02 产品本地化的探索
建筑时氪：产品去适配海外市场，完成本地化的过程要经历哪些问题？
张吉： 这是一个很重要的问题，关系到企业在海外市场推广软件的策略和方法。我们经历了很多曲折和挫折，才找到了正确的答案，关键还是要真正适应当地的需求和习惯。
最开始，我们以为只要把软件翻译成当地的语言就可以了，但是花了很长时间发现客户无法接受，原因在于软件是根据国内的标准和设计的，操作习惯和业务逻辑不符合国际的规范，客户觉得软件太复杂，不好用。后来，我们不仅翻译，还加了一些本地的功能和特色，但是结果仍是不理想。有一个马来西亚的客户跟我说，“用我们的软件就像穿了一套西装，但是里面还是中山装”，这个问题我们又花了几年才发现。
这个时候我们在思考：软件到底是卖给中国在海外的公司，还是卖给当地的企业。如果是卖给中国海外的公司，那么翻译和本地化规则支持就够了，但如果是卖给当地的企业，就要考虑他们的诉求、习惯、操作和语言等等。
建筑时氪：以终为始，想得到海外企业的认可，还是要做当地为主的软件。
张吉： 是的，我们又重新改版了软件，采用了另一种方式：底层是同一个平台，但上层界面是针对不同国家和地区定制的。同时也考虑了产品进入市场的不同阶段：刚进入时，客户最需要的是快速上手，而不是功能多强大。
第二个阶段，客户会关注界面的习惯和语言是否符合当地人的喜好。最后一次改版软件是基于我们对客户习惯的五六年的认知，重新设计了整个界面，通过大幅度地缩减和优化功能，把软件做得更聚焦。这样做就降低了客户的使用难度，提高了客户的接受度。再之后，只用了一年时间就扭转了局面。
建筑时氪：比如缩减了什么功能，能具体举几个例子吗？
张吉： 原产品有800多个功能，后面我们至少删掉了近300个。不少功能都是针对国内的规范和需求设计的，有些甚至是国内的亮点功能。比如说智能布置，这个功能在国内非常受欢迎，使用率和口碑都很高，但是在海外却没有任何用处。
另一个例子是钢筋算量，这是国内和海外最大的一个差别。在国内，我们用的是平法，这种逻辑很简单，图纸也很规整。我们做算量时，只要识别平法规则，就能把算量过程搞清楚。但是在海外，任何国家都没有平法这个概念，他们都有自己的画法和标注法。每个国家都不一样，甚至跟设计师也有关系。这种情况下，要做出一个适合海外的钢筋软件，就要对底层做很大的改动。
另外，国际市场并不是一个整体，而是由一个个不同的国家和地区组成。每个国家都有自己的规范、习惯和需求。在一个国家做得好，并不能保证在其他国家也能成功。也就是说，我们做出来的产品，可能只能在一个国家使用。
建筑时氪：所以怎么解决软件与大量市场匹配的效率问题？
张吉： 不能为每个国家都开发一套软件，那样投入产出比太低了，只能尝试把软件分成两套：一套适用于国内平法的，一套适用于海外非平法的。
这对软件的架构设计提出了很高的要求。为了适应每个国家的法律和市场，就需要制定一些配置规则。这些规则只涵盖了我们已经进入的国家，例如东南亚、英国与欧洲的一些其他国家等等。还有一些我们还没有进入的国家，他们的规则还不清楚，可能会有很大的差异。可以说，基本每进入一个新国家，都要对软件的底层进行重构和改变。
张吉分享企业的产品与市场价值
03 团队与组织建设
建筑时氪：管理海外员工，有哪些经验心得？
张吉： 刚进入当地市场时，我们都持有一种谨慎的心态，尽量尊重当地的文化，甚至有些忌惮和恐惧。这其实源于我们对当地文化的不了解和误解。客户或者中介给我们传达的都是一些表面的理念，比如不能加班、要保持生活工作平衡、注重工作效率等。我们没有通过老板或者其他当地管理者去深入了解员工的真实需求和诉求。
与此同时，国内企业在当地刚开始往往不敢展示自己的企业文化，只敢讲产品知识，这是一个很大的误区。如果当地员工不了解和认同我们的企业文化，就会缺乏归属感和忠诚度，影响我们的团队的执行力。
建筑时氪：海外团队如何搭建，这里面有哪些经验？
张吉： 我们的海外团队经历了多次变化，也积累了一些经验。
最早的时候，我们只在海外设立了一个分公司经理的职位，而且要求是当地人。我们从国内派过去的人员都是做副职的。后来发现这样并不合适，因为做海外市场其实是一个创业的过程，需要有很强的拼搏精神，一把手一定需要是自己人。于是我们就改变了策略，决定分公司经理必须是国内派的，这是第一个改变。
第二个改变是除了分公司经理外，我们还派了销售经理和服务经理过去，形成了一个三人团队。这个团队发展了一段时间，也遇到了一些问题。最开始的时候，他们主要是开拓市场，客户也不多，所以还能应付。但到了后期，我们发现光开拓市场不够，还要考虑软件的改进需求。因为以前这些需求传回来的时候，信息很散乱，软件的进步很慢。
后来我们就增加了一个新职位，叫国家产品经理。这个人必须是当地人，而且要有丰富的项目经验，比如项目经理、经济师、总工之类的。他们负责当地软件的需求分析和收集。但这个方案也不是完美的，因为这些人虽然会英文，但国内的研发人员不会英文。他们写的都是英文文档，研发人员看不懂，也沟通不了。
后来我们又做了一个调整，就是国家产品经理的职责再次变化。国家产品经理只负责当地的需求收集和分析，不再向总部反馈了。然后总部给每个国家配了一个总部的国家产品经理，负责跟当地对接和研发沟通。当地的国家产品经理就专注于市场调研、客户咨询、解决方案等方面。这样一来，就把信息通道打通了。
经过几年的发展，我们认为这种方案可能是最好的一种逻辑：既能保持中国的文化和业务特色，又能融合当地的业务背景和需求，同时又不影响团队的运转效率。
张吉团队正在办公研讨
建筑时氪：国际化的一个很大的问题就是人才。
张吉： 是的，对于企业来说，招到合适的人才是非常困难的，不管是国内的还是当地的员工。在海外市场，我们也没有什么好的招聘渠道，有时候人力公司也帮不了我们。这是一个很大的挑战，目前很多企业都还没有意识到人才的重要性，他们不知道人会出什么问题，如何规避一些人才招聘的风险，这是一个不可避免的坎。
建筑时氪：在人才招聘的风险层面，你有哪些印象深刻的经验教训？
张吉： 一个是与员工的价值观有关。刚开始，很难找到与企业有相同价值观的人，他们并不是在你的企业中成长起来的，虽然有一定的经验，但也带来了一些问题。比如他们可能会冒用你的公司名义去借贷，然后跑路；或者跟客户说只收现金，然后拿走现金消失。这种事情我们经历过几次，后来就采取了一些措施。即每个国家必须派遣两名员工，其中一名必须是从总部派出的，他的价值观比较正。这样就能降低一些风险。
一个是关于代理商的风险，典型的例子就是假合同。我们当时在印度找了一个代理商，他声称已经签了合同，让我们把保证金汇过去。我们要求他先把合同寄回来，他就找各种理由拖延，说印度政府不可靠，外汇管制太严，银行不给办理。后来我们调查了一下，发现根本没有这个代理商，更不会有合同。
还有一个是员工管理的风险。比如有些员工出去玩，然后把所有的费用都报销，说是拜访客户。一开始我们也没有发现，后来才被揭发。调查后发现他们为了获取业绩，还伪造了支票和合同。有些员工是在当地招聘的，谎称有很多客户，但是我们发现并非如此，而且天天出去泡酒吧，不上班。过去我们以为英国这种发达国家的员工都很专业，不会有这种问题，后来才知道也有很多不诚实的商务人员，这是需要警惕的
04 感悟与建议
建筑时氪：对建筑科技企业出海的建议？
张吉： 过去很多企业的做法是先做国内市场，再拓展国际市场。但是现在新的企业需要反过来思考。如果先做国内市场，再做国际市场，就会发现你的技术架构并不适合国际化，因为软件产品不仅要考虑国际化的规范和标准，还要应对细节上的差异。
比如说，我们在开发过程中遇到了 Unicode 的问题，就是支持多国语言的编码方式。我们不得不改变底层的架构和控件，最后花了8个月的时间才搞定。还有度量制的问题，又花了半年多的时间才解决。这些工作涉及整个团队，不是一个小组能够完成的。因为它不仅影响产品功能，还影响公司的底层架构，使用的数据库技术、中间件技术、报表技术、OpenGL等图形技术，还有各种界面控件，都要修改一遍支持国际化。
这些问题都是产品选型时没有考虑到国际化的需求。所以我建议新的企业一开始就考虑国际化，即使只针对一个市场。尤其是在底层规范上，要遵循一些编码规范和标准。否则软件越做越多，挑战就越大。
建筑时氪：国际化是一个很难的事情，需要有很强的战略定力和坚持。
张吉： 国际化是剩者为王的竞争，要能够一直坚持下去，才能做出成绩。我听过很多例子，比如跟华为的朋友聊过，最初出去的企业基本上都没能活下来。为什么呢？因为他们做不出业绩，市场也没有开拓好，而企业的高层又没有耐心等待，就会做出调整。所以会看到很多员工都被淘汰了。如果没有一定的战略定力，国际化就很难做起来。
另外，做国际化不能指望通过一些关系就打开市场，需要对产品做很大的变革，适应不同的需求和环境。这与团队的基因有关，要找那些有共同价值观和背景的人，能够理解自身企业的产品和市场。
（完）
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