软件行业不懂建筑业的钱包

今天想聊聊，如何给建筑软件定价。

钱是怎么在工地上流动的

要理解建筑软件定价难题，得先搞清楚总承包商是怎么花钱的。

这里有个关键认知差：软件供应商向总承包商整体开账单，但总承包商需要把这笔钱摊到每个具体项目上，然后从业主那里收回来。

想象一下，当软件公司和承包商签了一份300万的企业协议，覆盖未来两年的10个项目。现在问题来了：这300万怎么分摊到10个不同规模、不同客户的项目上？每个项目该承担多少？

承包商有两个选择。

第一个是把每个软件都单独列成一行。比如项目预算里写：A软件5万，B软件3万，C服务2万。这样很透明，但也很危险。客户会说，”不需要C服务，去掉这个”；或者说，”为什么你们用这么多软件？竞争对手只用一个”。

第二个办法更聪明——搞个技术费率。也就是，把所有软件成本打包成一个数字，塞进“通用条件”那一栏。业主看到的只是一个总数，不会逐项质疑。这是大多数总承包商的做法。

但这里有个陷阱：当技术费率比竞争对手高出20%时，总承包上会在比价时把你刷掉。这就是为什么定价不仅是个财务问题，更是个竞争策略问题。

三种主流定价模式的致命缺陷

现在建筑科技公司主要用三种主流定价方式。

第一种，按席位收费，这是最古老的玩法。逻辑很简单：一个账号一个价。但问题是，建筑项目需要所有人协作——设计师、工程师、分包商、现场工人。如果每增加一个人就多一笔钱，项目经理会本能地限制使用人数。结果就是花了钱买的软件，只有少数人在用，完全发挥不出价值。

第二种，根据项目或企业的大小（后者提供折扣），按收入收费。项目越大，收费越高，完美的价值匹配，这也是VC喜欢的模式之一。但这里面依然有很多重要的风险存在，会直接影响客户续约率和口碑。

比如通胀风险，2020年疫情期间，建材价格暴涨。一个预算1亿的项目，最后花了1.2亿才完工。但这多出的2000万纯粹是材料涨价，总承包商的利润率反而被压缩了——项目复杂度没变，只是成本结构变了。此时如果你按收入的0.5%收费，就意味着从50万涨到60万。客户的反应是，”软件功能没变，凭什么多收10万”。这种认知落差会让客户觉得你在趁火打劫。

还有市场波动风险，把定价变成赌博。建筑业是强周期行业，利率、政策、贸易摩擦都会影响项目数量。客户在签多年合同时，根本无法准确预测收入。这创造了一个扭曲的激励机制：假设客户预测两年做2.5亿收入，预付你25万软件费。结果第一年市场遇冷，两年只做了2亿。他们已经付了钱，却用不到预期的项目数量，造成实际单位成本上升了25%。但如果市场超预期做到3亿，你会在合同到期时追加”超额费”。客户很快学会了游戏规则：低报收入预测。反正超了你也不一定发现，发现了再补交。

这种不对称风险（向上调整但不向下退款）会严重损害信任关系。客户会觉得你只想多收钱，不愿共担市场风险。长此以往，续约时他们会极力压价，或者干脆换供应商。

第三种，按项目收费是最接地气的方式。要么统一价格，无论项目规模如何，都采用固定费用；要么按项目大小分档，基于项目收入范围定价。

这个模式最大的好处是灵活，能降低总承包商的风险敞口。但对初创公司来说，预测收入变得很难，投资人不喜欢这种不确定性。

软件行业不懂建筑业的钱包

说到底，所有定价问题都指向一个根本矛盾：软件行业习惯预付费，建筑业习惯后付费。在建筑业，不会在工作开始前就把钱全付了。分包商是干完活才结算，而且按实际完成量付钱。这是整个行业的支付文化。

建筑保险公司早就摸透了这个行业的脾气。

假设你是总承包商，找保险公司买了10亿的保额。保险公司不会让你一次性付清保费，而是这样算账：这10亿的额度决定了你能拿到什么价格档位，比如每亿保额收0.8%的保费。但实际付钱是按项目来的——每启动一个5000万的项目，就按那个项目的实际金额乘以0.8%收一次费。两年下来，如果你只做了8亿的项目，那就只收8亿的保费。没用到的2亿保额，不收钱。

听起来保险公司很吃亏？其实不然。合同里有两个保护条款：一是”最低保费”，比如规定至少要收到预估保费的70%，覆盖基本的管理成本；二是”年终对账”，如果实际业务量和预估差太多，保险公司会调整费率或要求补差价。

这才是建筑业习惯的付费方式：用多少付多少，风险双方分担。