文｜秦明
封面｜ 视觉中国
知名经济学家平庆忠表示，产业互联网就是数字供应链。接下来的转变，一个企业要么变成平台，要么变成平台的终端。
这几年国资委一直强调供应链转型，那么国有企业作为供应链的“链长”，很可能更有机会整合所有要素、资源和服务能力，达到最优化，吸引产业中的其他企业加入自己的平台。
建筑产业就是一个典型的例子。在建筑主材供应链上，价格优势是致命的，一点点差距就会影响企业的成本和利润。比如一家平台的钢材每吨便宜100元，对于采购额达到千亿级的企业来说，这是无法忽视的差异。因此，在市场经济情况下，建筑行业的供应链平台竞争很可能更激烈。
短期来看，最有价值的是通过平台做线上交易，让真实的供应链透明；中长期来看，区域性与企业间的封闭性会造成不同平台的僵持，从僵持到走向终局，很可能仅会诞生一家超级头部平台。
可能出自何处？
产业电商不同于消费电商。
消费电商平台通常是资本驱动的，路径是先建立一个平台，找一些资源来售卖，然后把平台作为流量入口，来提供后面的服务。 当体量足够大，平台上也会出现融资、仓储、物流等需求。 同时通过整合零售、营销、物流、金融等业态，分摊服务成本，提高整个组织效益。
李翔告诉建筑时氪，这类平台前期数据资本的积累靠“烧钱补贴”模式解决，逐步完成从“商家-平台-终端用户”的闭环。但这套思路并不完全适用于产业电商。
从数字化角度看，建筑产业电商很难做一个通用的平台供所有企业都来使用。原因之一在于终端用户的需求和场景在产业链条上都是高度垂直的，终端用户都有内部的ERP系统或管理流程，且这些系统和流程各不相同。
李翔表示，让终端用户与上游企业通过API接口来接入产业电商平台，然后根据这些企业自己的管理流程来处理物资。这是产业电商与消费电商的核心区别。
以钢材大宗物资为例，早期交易的环节是：钢厂-大代理商-批发商-零售商-终端用户（真正的用钢企业）。在第三方产业电商出现后，以撮合为主，“保价代销”、只赚交易佣金的新模式将交易环节逐步变成了“钢厂-第三方平台-零售商-终端用户”。
张亮告诉建筑时氪，那时零售商的存在是因为终端用户需要它们提供垫资、加工等服务。另外，第三方平台如果对大量终端用户都授信的话，就会面临非常大的应收账款问题。
这个过程中，免费的撮合交易是平台商做大规模的入口。李翔提到，资源的积聚能力和落地服务能力始终是建筑产业电商要修炼的核心。他认为，第三方平台仅靠资本驱动并不能走向终局，核心在于缺少对终端用户需求的把控。
尤其是当终端用户企业本身开始做大宗主材的产业电商时，它们凭借自身的终端用户属性和上游资源积聚能力，有可能创造出新的合作模式。特别对于国有企业，比如中铁、中建、中交等，它们通过设计相应的交易模式和数据激励制度，极有可能创造出特有的平台模式。
李翔表示，走到终局的超级头部平台很有可能出自这类企业。
大多还未真正落地
如今，建筑业各大央企都在做自己的产业电商平台，但大多数都针对办公用品或MRO工业品集采。这些产品批量小、零散、SKU多，不像钢筋、水泥等大宗主材采购那样复杂，因此很早就在商城上销售。
张亮向建筑时氪表述，第三方平台目前做零星物质电商平台的公司仍有不少。它们与消费电商发展的逻辑相似，基本上都是靠资本驱动的，更多是具有上游资源端的优势。但更多依靠与央企MRO平台对接，并利用央企工单服务来完成终端落地服务。
一位业内资深从业者告诉建筑时氪，即使在建筑国央企终端体系内，几乎没有真正落地大宗主材供应链平台业务。
以钢材为例，大宗主材难以实现电商化的核心原因：一是钢材质量很重要，它关系到建筑工程的质量和安全，不能像买办公用品一样随意更换，整个交易保证体系很复杂；二是它的采购存在区域性问题，项目部与总部存在博弈，比如国央企旗下的工程局或分子公司都有各自的资源与服务能力，小范围形成闭环，自建采购供应链或者线下采购是它们优选的方式。
市场很多做钢铁电商平台的公司。李翔谈到，虽然这些公司的用户群体和商业模式本质上有很大区别，各自的壁垒和护城河也都很深，但相比建筑国央企，这类公司的优势在于仓储、物流与供应链的能力，天然缺少终端落地服务能力。
以某大型钢材贸易电商为例，它们的核心模式是将囤积的现货挂到平台上销售，由买家提货或卖家发货，只负责撮合交易并收取管理费用。如果下游用户缺乏资金，该企业还可提供供应链金融服务，从而获得更多利润。
但问题在于交付过程中出现质量、数量、对账等问题，它们无法提供及时的现场服务。这也成为它们走向头部产业电商的阻碍。
落地关键
张亮告诉建筑时氪，再来看某央企电商公司，它们在全国拥有数家区域公司、多家专业公司和近百家经营中心，背后都是实体人员和机构。这样可以覆盖全国终端用户，无论用户在哪里，它们都能第一时间赶到现场解决问题。例如参与货物的现场交付、盘点、入库、过磅、结算等环节。这是其他产业电商所不具备的。
建筑时氪表示，倘若按照这种思路，那么各大建筑国央企本应都应该有这样的优势。 然而发现并不完全是。不是每一个建筑央企因为自己是终端用户，它就具备终端服务能力。
显而易见的是，不少央企的下属公司都是各自为政，难以统一的管理和协调。虽然大家都有相同的业态，但由于管理体系的差异，造就了不同的状态与矛盾。
以钢材采购为例，建筑时氪了解到，在一些建筑央企中存在多种采购模式。
一种是典型的集中采购管理体系。即以股份公司总包名义和资质投标，中标后将项目分给下属单位施工。在这种模式下，所有物资采购都必须通过总部的“贸易公司”进行，不允许各工程局自己寻找供应商。
还有一种是区域集中采购模式。当不同工程局在同一区域参与不同项目时，股份公司会要求它们将物资采购交给“贸易公司”统一管理。例如，在某地区，一局做5号线工程，二局做8号线工程，三局可能做10号线工程。虽然它们各自投标和施工，但都必须将钢材等物资的采购纳入”贸易公司”的区域集中采购体系。
站在总部角度考虑，这样在供应链就能汇聚需求，与首钢、宝钢等上游厂家谈判，提高话语权，降低成本，增加效益。这是一些头部企业一直在加强，也是管理体系的核心优势。
不过，总部政策导向性的管理体系与最终的落地情况也需要分开来看。
顾斌谈到，在庞大的组织中，政策自上而下的落地一般会打“折扣”。尤其是涉及利益的地方同时也会有地方性的保护。比如有时工程局有明显的低价物资，这就使得总部的政策难以推进，毕竟建筑主材供应链上的价格优势是关键。
站在终端用户层面，核心还是采购价格。其次也包括账期、资金优惠等多个问题。不过， 顾斌也告诉建筑时氪，从企业组织内部考虑，工程局与股份公司旗下的产业电商不是直接竞争关系，更多是形成一种挑战，促使产业电商更快形成市场化运作。 站在外部考虑，当终端客户逐渐占据产业链主导位置，产业电商的竞争力或许还是会落到对终端用户服务能力的比拼上。
结尾
诞生一家超级头部平台的路径漫长，期间会有长期的僵持阶段。
李翔表示，一方面，九大建筑央企都会入局供应链平台，这是数字化转型的一部分，不过它们之间合作没那么容易，各做各的将是常态。另一方面，央企的产业电商更多承担的还有管理职责，商业化的可能性目前看也不是很乐观，有制度制约，也有体制管理等等很多复杂的事情。
短期来看，可能大宗主材的集采，最有价值的不是电商平台交易本身，而是通过平台做线上交易，让真实的供应链清晰可见，并解决供应链资金的痛点是个趋势。中长期来看，区域性与企业之间的封闭性会造成不同平台的僵持，当从僵持到走向终局，很可能只会诞生一家超级头部平台。这也需要持续观察。
（应受访者要求，李翔、张亮、顾斌均为化名）
（完）
本文来自投稿，不代表AI4ELAB立场，如若转载，请注明出处：https://ai4elab.com/4642.html
